Fungsi Keuangan di Perusahaan Global

Saat perusahaan mengglobal, pasar modal terbuka di dalamnya, memberi perusahaan mekanisme yang kuat untuk arbitrase di seluruh pasar keuangan nasional. Namun dalam mengelola pasar internal mereka untuk membangun keunggulan, CFO harus menyeimbangkan peluang dengan tantangan beroperasi di berbagai lingkungan. Pelajari lebih lanjut tentang fungsi keuangan di perusahaan global di Desklib.

Fungsi Keuangan di Perusahaan Global
Ringkasan:
Saat perusahaan mengglobal, pasar modal terbuka di dalamnya, memberi perusahaan mekanisme
yang kuat untuk arbitrase di seluruh pasar keuangan nasional. Namun dalam mengelola pasar
internal mereka untuk membangun keunggulan, CFO harus menyeimbangkan peluang dengan
tantangan beroperasi di berbagai lingkungan.
Dengan memanfaatkan pasar modal internal mereka, CFO dapat menciptakan nilai dalam tiga
fungsi:
Pembiayaan. Seorang CFO dapat mengurangi tagihan pajak kelompok dengan, misalnya,
meminjam di negara-negara dengan tarif pajak tinggi dan meminjamkan untuk operasi di negara-
negara dengan tarif lebih rendah. Tetapi CFO global perlu menyadari kerugian dari pembiayaan
strategis. Membebani manajer anak perusahaan dengan utang, misalnya, dapat mengaburkan
kinerja laba mereka.
Manajemen risiko. Alih-alih mengelola eksposur mata uang melalui pasar keuangan, perusahaan
global dapat mengimbangi eksposur mata uang alami melalui operasi mereka di seluruh dunia.
Namun, melakukan hal itu dapat mengaburkan kinerja unit lokal, sehingga mempersulit kantor
pusat untuk menilai manajer lokal dan lebih mudah bagi manajer keuangan untuk mengambil
posisi yang murni spekulatif.
Penganggaran modal. CFO dapat menambah nilai dengan menjadi lebih pintar dalam menilai
peluang investasi. Tetapi mengadopsi pendekatan yang terlalu formal dapat menggoda manajer
untuk mempermainkan sistem dan dapat menyebabkan hasil yang bertentangan dengan tujuan
perusahaan.
CFO dapat membantu operasi keuangan global mereka memanfaatkan peluang mereka dengan
menginventarisasi kemampuan mereka dan memastikan adaptasi mereka terhadap variasi
kelembagaan dan keselarasan mereka dengan tujuan organisasi. Untuk mencapai hal ini, fungsi

keuangan global harus menempatkan pengambilan keputusan pada tingkat geografis di mana
keputusan strategis lainnya dibuat, merotasi profesional keuangan melalui berbagai lingkungan
kelembagaan, dan menyusun praktik yang dapat disesuaikan dengan kondisi lokal.
Artikel
Secara historis, fungsi keuangan di perusahaan besar AS dan Eropa telah berfokus pada
pengendalian biaya, anggaran operasi, dan audit internal. Tetapi ketika perusahaan mengglobal,
dunia keuangan terbuka di dalam diri mereka, menghadirkan peluang dan tantangan baru bagi
CFO. Alih-alih hanya membuat struktur modal agregat dan keputusan dividen, misalnya, mereka
juga harus bergulat dengan struktur modal dan kebijakan repatriasi laba anak perusahaan mereka.
Keputusan dan penilaian penganggaran modal harus mencerminkan tidak hanya perbedaan divisi
tetapi juga komplikasi yang ditimbulkan oleh risiko mata uang, pajak, dan negara. Sistem
insentif perlu mengukur dan memberi penghargaan kepada manajer yang beroperasi di berbagai
pengaturan ekonomi dan keuangan.
Keberadaan sejumlah pasar internal untuk modal memberi perusahaan global mekanisme yang
kuat untuk arbitrase di pasar keuangan nasional. Namun dalam mengelola pasar internal mereka
untuk menciptakan keunggulan kompetitif, eksekutif keuangan harus dengan hati-hati
menyeimbangkan peluang keuangan yang mereka tawarkan dengan peluang dan tantangan
strategis yang disajikan dengan beroperasi di berbagai lingkungan kelembagaan, yang masing-
masing memiliki rezim hukum dan risiko politiknya sendiri. Ada juga komponen manajerial
yang penting: Apa yang tampak seperti manajemen keuangan yang cerdas dapat merusak
motivasi individu dan organisasi. Seperti yang akan kita lihat di halaman berikut, beberapa
peluang finansial yang tersedia bagi perusahaan global dipengaruhi oleh kekuatan institusional
dan manajerial dalam tiga fungsi penting: pembiayaan, manajemen risiko, dan penganggaran
modal.
Pembiayaan di Pasar Modal Internal

Perbedaan kelembagaan di seluruh operasi perusahaan memungkinkan banyak ruang untuk
menciptakan nilai melalui keputusan pembiayaan yang bijaksana. Karena bunga biasanya dapat
dikurangkan, seorang CFO dapat secara signifikan mengurangi tagihan pajak keseluruhan grup
dengan meminjam secara tidak proporsional di negara-negara dengan tarif pajak tinggi dan
meminjamkan kelebihan uang tunai untuk operasi di negara-negara dengan tarif lebih rendah.
CFO juga dapat memanfaatkan perbedaan pajak dengan hati-hati waktu dan ukuran arus
keuntungan dari anak perusahaan ke induk. Namun, pajak bukan satu-satunya variabel yang
relevan: Perbedaan hak kreditur di seluruh dunia mengakibatkan perbedaan biaya pinjaman.
Akibatnya, banyak perusahaan global meminjam di yurisdiksi asing tertentu atau di dalam negeri
dan kemudian meminjamkan ke anak perusahaan mereka.
Perusahaan multinasional juga dapat mengeksploitasi pasar modal internal mereka untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif di negara-negara ketika pembiayaan untuk perusahaan lokal
menjadi sangat mahal. Ketika Timur Jauh mengalami krisis mata uang pada 1990-an, misalnya,
dan perusahaan-perusahaan di kawasan itu berjuang untuk meningkatkan modal, sejumlah
perusahaan multinasional AS dan Eropa memutuskan untuk meningkatkan pembiayaan kepada
anak perusahaan lokal mereka. Langkah ini memungkinkan mereka untuk memenangkan pangsa
pasar dan modal politik dengan pemerintah daerah, yang menafsirkan peningkatan pembiayaan
sebagai tanda solidaritas.
Tetapi CFO global perlu menyadari sisi negatif dari mendapatkan pendanaan strategis dengan
cara ini. Membebani manajer anak perusahaan dengan hutang dapat mengaburkan kinerja laba
mereka, mempengaruhi bagaimana mereka dipersepsikan dalam organisasi yang lebih besar dan
dengan demikian membatasi peluang profesional mereka. Pertimbangan serupa harus meredam
kebijakan perusahaan tentang repatriasi keuntungan. Untuk perusahaan AS, insentif pajak
mendikte transfer laba yang tidak teratur dan tidak teratur kepada induk perusahaan. Tetapi
banyak perusahaan memilih untuk mempertahankan arus laba yang lancar dari anak perusahaan
ke perusahaan induk karena persyaratan untuk mengeluarkan uang tunai mempersulit manajer
untuk meningkatkan kinerja mereka melalui akuntansi yang mewah. Akhirnya, membiarkan

manajer terlalu bergantung pada pembiayaan mudah dari rumah melemahkan otonomi dan
semangat perusahaan mereka,
Mengelola Risiko Secara Global
Keberadaan pasar modal internal juga memperluas pilihan manajemen risiko perusahaan.
Misalnya, alih-alih mengelola semua eksposur mata uang melalui pasar keuangan, perusahaan
global dapat mengimbangi eksposur mata uang alami melalui operasi mereka di seluruh dunia.
Katakanlah anak perusahaan Eropa membeli komponen lokal dan menjual produk jadi ke pasar
Jepang. Operasi semacam itu menciptakan posisi long dalam yen atau posisi short di euro.
Artinya, operasi tersebut akan menjadi lebih kuat jika yen terapresiasi dan melemah jika euro
terapresiasi. Eksposur ini dapat dikelola, sebagian, dengan mengimbangi eksposur di tempat lain
dalam grup atau dengan meminta induk meminjam dalam yen sehingga pergerakan aset yen akan
dibatalkan oleh pergerakan liabilitas yen.
Mengingat potensi meminimalkan risiko ini, mungkin tampak aneh bahwa banyak perusahaan
multinasional membiarkan anak perusahaan dan wilayah lokal mengelola risiko mereka secara
terpisah. General Motors adalah contohnya. Meskipun fungsi treasurynya secara luas dianggap
sebagai salah satu kumpulan talenta terkuat di dalam perusahaan dan salah satu fungsi treasury
korporat terbaik di seluruh dunia, kebijakan lindung nilai GM mengharuskan setiap wilayah
geografis untuk melakukan lindung nilai terhadap eksposurnya secara independen, sehingga
mengurangi manfaat dari perusahaan yang kuat dan tersentralisasi. Perbendaharaan. Mengapa
menduplikasi begitu banyak keputusan lindung nilai? Karena memaksa keputusan lindung nilai
bisnis agar sesuai dengan jejak geografisnya memberi GM pengukuran yang lebih akurat atas
kinerja unit bisnis individu dan manajer yang menjalankannya.
Dalam nada terkait, perusahaan sering membatasi dengan cara yang sewenang-wenang dan
membingungkan keahlian mereka dalam mengelola eksposur mata uang. Banyak perusahaan
mengharuskan manajer keuangan untuk mengikuti kebijakan "pasif", yang mereka terapkan
secara hafalan. Misalnya, GM secara aktif mengukur berbagai eksposur tetapi kemudian
mengharuskan 50% dari eksposur tersebut untuk dilindung nilai dengan rasio berjangka dan opsi

yang ditentukan. Perusahaan mematuhi strategi pasif ini karena mereka membatasi sejauh mana
manajer keuangan dapat mengambil posisi untuk alasan akuntansi atau spekulatif. Jadi meskipun
berfungsi dalam lingkungan global membutuhkan keahlian keuangan yang cukup besar, strategi
organisasi mengharuskan keahlian itu dibatasi sehingga insentif keuangan tidak membebani
operasional.
Penganggaran Modal Global
Selain memanfaatkan pasar keuangan internal de facto untuk menengahi antara operasi mereka
dan pasar keuangan eksternal, CFO dapat menambah banyak nilai dengan menjadi lebih pintar
dalam menilai peluang investasi. Ketika raksasa energi AES mulai mengembangkan operasi
global, pada awal 1990-an, para manajer menerapkan tingkat rintangan yang sama untuk dividen
dari seluruh dunia yang mereka gunakan untuk proyek pembangkit listrik domestik, terlepas dari
risiko bisnis dan negara yang berbeda yang mereka hadapi. Pendekatan itu membuat investasi
internasional yang berisiko terlihat jauh lebih menarik daripada yang sebenarnya.
Upaya perusahaan selanjutnya untuk meningkatkan proses keputusan investasi modal
menggambarkan tantangan organisasi yang dihadapi CFO saat mereka berpindah dari pasar
domestik ke pasar luar negeri. Untuk meningkatkan kualitas penilaian, AES mengharuskan
manajer untuk memasukkan spread berdaulat ke dalam tingkat diskonto mereka. Spread negara
mengukur perbedaan antara tingkat di mana dua negara dapat meminjam dalam mata uang yang
sama, dan mereka secara luas ditempelkan pada tingkat diskonto untuk menyesuaikan risiko
negara. Meskipun metode ini menciptakan kemiripan dengan ketepatan yang luar biasa, metode
ini datang dengan beberapa insentif yang aneh, terutama bagi manajer yang ditugaskan untuk
mengamankan kesepakatan di pasar negara berkembang. Mengetahui bahwa proyek mereka akan
menghadapi tingkat diskonto yang sangat tinggi, manajer memperkirakan arus kas yang
meningkat sebagai kompensasi. Bagi manajer yang ingin menyelesaikan transaksi,
Dalam kasus ekstrim, permainan yang terjadi dalam proses formal dapat merusak strategi
perusahaan. Pertimbangkan Asahi Glass, salah satu perusahaan Jepang pertama yang secara ketat
menerapkan sistem Nilai Tambah Ekonomi di seluruh dunia untuk meningkatkan efisiensi

modal. Asahi menetapkan tingkat diskonto khusus negara berdasarkan ukuran risiko tipikal,
termasuk spread negara. Hasilnya, bagaimanapun, adalah bahwa manajer terlalu banyak
berinvestasi di Jepang (karena tingkat diskonto yang sangat rendah) dan kurang berinvestasi di
pasar negara berkembang (karena yang sangat tinggi). Sekali lagi, mengadopsi pendekatan
keuangan yang sempit menyebabkan hasil yang secara langsung bertentangan dengan tujuan
strategis perusahaan. Sebagai tanggapan, Asahi membuat serangkaian penyesuaian untuk
menyelaraskan pendekatan awalnya yang murni finansial terhadap tingkat diskonto dengan
tujuan organisasinya yang lebih luas.
Moral dari cerita-cerita ini adalah bahwa metode formal penilaian dan penganggaran modal yang
bekerja cukup baik dalam konteks domestik, di mana variabel dipahami dengan baik harus
disempurnakan sebagai perusahaan yang mengglobal. Perusahaan perlu memastikan bahwa
profesional keuangan mereka secara aktif mendiskusikan potensi risiko dengan manajer negara
yang paling memahaminya.
Membuat Fungsi Keuangan Global
Bagaimana CFO dapat memastikan bahwa operasi keuangan global mereka memanfaatkan
peluang yang ada? Paling tidak, mereka harus menginventarisasi kemampuan keuangan mereka
dan memastikan adaptasi mereka terhadap variasi kelembagaan dan keselarasan mereka dengan
tujuan organisasi. Untuk mencapai hal tersebut, fungsi keuangan global harus melakukan tiga hal
dengan baik:
Menetapkan lokasi geografis yang tepat untuk pengambilan keputusan.
Contoh pendekatan GM terhadap lindung nilai memperjelas bahwa fungsi keuangan harus
menempatkan pengambilan keputusan pada tingkat geografis di mana keputusan strategis lainnya
dibuat. Bahkan jika keputusan sentralisasi dapat menghasilkan penghematan besar, ini mungkin
perlu dikorbankan untuk memastikan bahwa fungsi keuangan mencerminkan tingkat sentralisasi
yang sesuai untuk perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan yang sangat tersentralisasi dapat
memiliki fungsi keuangan yang besar di kantor pusat yang secara efektif menentukan

pengambilan keputusan untuk semua anak perusahaan; pengaturan seperti itu dapat
memanfaatkan banyak peluang arbitrase keuangan tanpa mengorbankan tujuan organisasi secara
substansial. Organisasi yang terdesentralisasi, di mana manajer negara adalah yang terpenting,
harus meniru beberapa pengambilan keputusan keuangan di tingkat negara.
Fungsi keuangan harus menempatkan pengambilan
keputusan pada tingkat geografis di mana keputusan
strategis lainnya dibuat.
Ciptakan staf keuangan profesional yang bergilir secara global.
Perusahaan-perusahaan terkemuka merekrut dan merotasi manajer keuangan dengan cara yang
sama seperti mereka melakukan pemasaran dan bakat operasional. Jika perusahaan membangun
jaringan profesional keuangan yang nyaman di berbagai lingkungan dan telah dirotasi melalui
posisi di tingkat negara, wilayah, dan perusahaan, dinamika antara kantor pusat keuangan,
tempat sebagian besar keahlian berada, dan anak perusahaan dapat menjadi sumber daya yang
kuat dalam situasi sulit. waktu. Raksasa obat Novartis adalah contohnya. Pada tahun 2001,
perusahaan harus memutuskan apakah akan melanjutkan pembiayaan anak perusahaan Turki,
yang telah berulang kali menunda pembayaran ke Novartis selama periode krisis. Pada angka
saja, keputusannya akan langsung: Paksa para manajer untuk mendanai secara lokal atau
menolak pengiriman obat-obatan yang menyelamatkan jiwa ke anak perusahaan. Negosiasi yang
rumit memastikan bahwa anak perusahaan akan terus beroperasi, memanfaatkan kelemahan para
pesaingnya, dan pada akhirnya membayar kembali kepada induknya. Hasil yang sukses dicapai
hanya karena kepercayaan yang dibangun selama bertahun-tahun antara manajer keuangan di
kantor pusat dan mereka yang berada di Turki, banyak di antaranya telah menghabiskan waktu di
anak perusahaan Novartis di seluruh dunia.
Kodifikasi prioritas dan praktik yang dapat disesuaikan dengan kondisi lokal.

Sangat menggoda untuk menetapkan bahwa kebijakan repatriasi tunai atau kriteria investasi
diterapkan secara universal. Persyaratan seperti itu, bagaimanapun, dapat mengorbankan peluang
yang muncul secara lokal. Demikian pula, tujuan strategis, seperti dalam contoh Asahi, mungkin
menuntut fleksibilitas dalam analisis investasi. Oleh karena itu, perusahaan yang cerdas
merumuskan kebijakan secara terpusat dengan pemahaman bahwa kekhasan lokal dan keharusan
strategis mungkin memerlukan pengecualian. Menentukan proses untuk membuat pengecualian,
seperti membentuk komite tetap profesional keuangan untuk meninjau kemungkinan, sangat
penting untuk memastikan bahwa penyimpangan dari norma dikelola dengan baik. • • •
Empat puluh tahun yang lalu, sebagian besar perusahaan tidak memiliki CFO, dan fungsi
keuangan biasanya dikelola oleh pengontrol. Karena pasar eksternal menjadi lebih menuntut
dalam hal kinerja dan persyaratan mereka untuk pengungkapan, fungsi keuangan menjadi lebih
menonjol. Sekarang perusahaan multinasional memiliki pasar modal internal mereka sendiri,
fungsi keuangan harus lulus ke tingkat yang lebih strategis. Departemen keuangan yang
kompeten secara global adalah departemen yang memahami bagaimana menyelaraskan prioritas
keuangan, manajerial, dan institusional perusahaan di seluruh unit bisnisnya. Apakah milikmu?