Analyzing Boeing 787 Dreamliner's Supply Chain Management Issues

This case study analyzes the supply chain management of the Boeing 787 Dreamliner, focusing on the challenges Boeing faced due to its innovative approach of outsourcing production to a global network of suppliers. The study explores the theoretical background of Supply Chain Management (SCM) and Kotter's change management model, highlighting the complexities of managing relationships, processes, and structures within a supply chain. The assignment critically examines the practical implementation of SCM by Boeing, including the issues that arose from outsourcing, such as coordination difficulties and the potential for increased costs, and assesses how these issues might have been avoided. Furthermore, the study applies Kotter's eight-step change model to the Boeing case, evaluating the company's change management processes. The case concludes by discussing the importance of addressing these challenges and the implications for future supply chain management strategies in the aerospace industry and beyond.

Fallstudie
Eine kritische Analyse der zunehmenden Herausforderungen von strategi-
schen, dynamischen und komplexen Management Systemen: Anhand des
Boeing 787 Fall
Hochschule für Wirtschaft, Technik und Kultur
Studienort: Berlin
Studiengang: Wirtschaftspsychologie
Fachrichtung: Business Consulting
Fachsemester: 1. Fachsemester
Verfasser: Anna Baumeister
Matrikelnummer: 1001713
Gutachter: Prof. Dr. Steffen Kromer
Termin der Abgabe: 21.01.2021
Anzahl der Wörter: 3.222
E-Mail-Adresse: [e-mail]

II
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung .......................................................................................................... 1
2 Theoretischer Rahmen ..................................................................................... 2
2.1 Supply Chain Management ........................................................................ 2
2.2 Veränderungsprozesse .............................................................................. 3
3 Supply Chain Management in der Praxis .......................................................... 6
3.1 Boeing 787 Dreamliner ............................................................................... 6
3.2 Veränderungsprozesse in der Praxis .......................................................... 8
4 Fazit .................................................................................................................. 9
Literatur- und Quellenverzeichnis....................................................................... 11
Eidesstattliche Erklärung ................................................................................... 12

1
1 Einleitung
Im heutigen Zeitalter, das sich durch seine Schnelllebigkeit und ein rapides Wachs-
tum an Möglichkeiten auszeichnet, ist es für Unternehmen unabdinglich stets wett-
bewerbsfähig zu sein. Der Druck auf dem Markt, durch neu auftretende bzw. eine
immer stärker werdende Konkurrenz, fordert von seinen Teilnehmern ein hohes
Maß an Flexibilität und Innovation. Dies hat zur Folge, dass Unternehmen ihre
strategischen, dynamischen und zugleich komplexen Management Systeme effi-
zient an neue Gegebenheiten anpassen müssen. Sind diese Anpassungen von
Erfolg kann Wachstum, in vielen Bereichen verzeichnet werden. Sei es durch ei-
nen wachsenden Kundenstamm oder steigende Umsatzzahlen.
Eine etabliertes Management System, das im Zuge dieser Arbeit näher untersucht
werden soll, ist das sogenannte Supply Chain Management. Der Fokus liegt je-
doch auf der praktischen Anwendung des Supply Chain Managements. Zur Her-
stellung dieses Bezugs wird sich auf das Unternehmen Boeing, als eines
der beiden marktführenden Flugzeughersteller konzentriert.
Im Jahr 2011 brachte Boeing den Flugzeugtyp 787 Dreamliner auf den Markt 1.
Hintergrund für diese Innovation war der immer stärker werdende Druck durch den
durch den Konkurrenten Airbus. Dieser stellte das Unternehmen vor die Wahl ent-
weder die Kosten zu reduzieren und gleichzeitig die Preise zu erhöhen oder einen
neuen Flugzeugtyp zu entwickeln, der den Wert des Unternehmens zukünftig stei-
gern sollte2. Das Unternehmen erschloss die zweite Möglichkeit. In diesem Rah-
men entschied sich Boeing, zusätzlich neue Wege im Bereich des Supply Chain
Managements zu erschließen. Je nach Umsetzung birgt dies jedoch einige Risiken
bzw. Herausforderungen, mit denen Boeing nach kurzer Zeit konfrontiert wurde
und die schließlich den Produktionsprozess deutlich verlängert haben. Wo diese
Fehlerquellen liegen und wie dies hätte vermieden werden können soll im Folgen-
den näher untersucht werden. Dies stell gleichzeitig die zentrale Fragestellung die-
ser Arbeit dar.
Im ersten Teil soll ein kurzer theoretischer Hintergrund geschaffen werden. Einer-
seits zum Begriff des Supply Chain Managements und andererseits zum Transfor-
mationsmodell von Kotter, das aufgreift, wie Veränderung erfolgreich im Unterneh-
men umgesetzt werden kann. Im zweiten Teil wird die praktische Umsetzung des
Management Systems von Boeing genauer beleuchtet. Dazu gehört einerseits die
Darstellung der entstanden Probleme und die Abwägung ob und wie dies hätte
vermieden werden können und anderseits die Umsetzung des Modells von Kotter.
1 Vgl. Boeing, 2021.
2 Vgl. Tang, Zimmermann & Nelson, 2009, S. 74.

2
2 Theoretischer Rahmen
Der theoretische Rahmen bildet die Grundbasis der Arbeit. Auf Grund der prakti-
schen Orientierung wird dieser Teil möglichst kurzgehalten. Dazu gehört die Defi-
nition des Begriffs des Supply Chain Managements und die Erläuterung des Stu-
fenplans für die Etablierung der Veränderungsprozesse nach Kotter.
2.1 Supply Chain Management
Das Feld des Supply Chain Management ist charakterisiert durch seine vielschich-
tige Fragmentierung. In diesem Bereich gibt es nicht die eine wahrhaftige Defini-
tion, sondern sich überschneidende Termini, die in ihren Grundzügen gewisse Ba-
sis Visionen und Ziele teilen3. Daher sollte bei der Eingrenzung des Begriffs stets
auch der zeitliche Aspekt in Betracht gezogen werden. Je nach Jahrzehnt bzw.
Jahr wird auf verschiedene Teilbereiche besonders Wert gelegt. Mit dem Fort-
schritt der Forschung im Allgemeinen kann der Begriff des Supply Chain Manage-
ments genauer von anderen Begriffen, wie zum Beispiel dem des logistischen Ma-
nagements abgrenzt werden. Eine beispielhafte Definition des Supply Chain Ma-
nagement ist das Management von Beziehungen im Netzwerk von Organisatio-
nen, vom Endkunden bis hin zum ursprünglichen Zulieferer, durch die Nutzung von
funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen zur Steigerung der Wertschöpfung
für den Kunden und anderen Stakeholdern4.
Im ersten Schritt klingt dies besonders umfangreich und kompliziert, dennoch lässt
sich das System mit dieser Definition in drei Teilbereiche unterteilen. Dazu gehört
der Bereich der Geschäftsprozesse, die Managementkomponente und die grund-
legende Struktur der Lieferkette 5. Die grundlegende Struktur der Lieferkette wird
hierbei definiert durch die Verbindung von Mitgliedern in der Kette. Die Geschäfts-
prozesse sind die Aktivitäten, die einen spezifischen Wert für den Kunden erschaf-
fen. Dazu gehören beispielsweise das Customer-Relationship-Management oder
das Nachfragemanagement. Seitens der Literatur gibt es acht verschiedene Pro-
zesse, die empfohlen werden, in den Unternehmensalltag zu integrieren, dennoch
existiert kein einheitlicher bzw. anerkannter Standard 6. Eine solche Basis würde
die Implementierung und die Kommunikation intern und in der Weiterentwicklung
der Forschung deutlich erleichtern. Ein letzter Bestandteil ist die sogenannte Ma-
nagementkomponente. Dazu gehört die Art und Weise wie die einzelnen
3 Vgl. Storey & Emberson, 2006, S. 758.
4 Vgl. Lambert & Enz, 2017, S. 5.
5 Vgl. Lambert, Cooper & Pagh, 1997, S. 5 f.
6 Vgl. Lambert & Enz, 2017, S. 7.

3
Bestandteile der Lieferkette strukturiert und koordiniert werden sollen 7. Dies stellt
den komplexesten Bereich und gleichzeitig die größte Herausforderung dar, die
darin liegt auf alle Bedürfnisse einzugehen und eine effiziente und zufriedenstel-
lende Lösung für alle Beteiligten zu formulieren.
Generell haben sich einige Ansichten über das Supply Chain Management über
die Jahre hinweg geändert. Im Bereich der Generierung von Wettbewerbsvorteilen
kann von der Entwicklung einer funktionalen Ausrichtung hinzu der Bedeutungs-
gewinnung des Managements von Geschäftsprozessen gesprochen werden8.
Eine weitere bedeutendere Entwicklung ist jedoch der Aspekt, dass nicht mehr
verschiedene Lieferketten in direkter Konkurrenz stehen, da die Zulieferer auch
andere Konkurrenten aktiv werden können9. Das bedeutet im Umkehrschluss also,
dass zwischen den Hauptakteuren ein Wettbewerb, um die Gewinnung der Zulie-
ferer als Partner besteht. Daher ist es wichtig, die für den Erfolg unabdingbaren
Mitglieder in der Kette zu identifizieren und diese Beziehungen besonders zu pfle-
gen10.
Zum Abschluss wird in der Literatur häufig von Barrieren und unterstützenden Fak-
toren gesprochen, die den Erfolg des Supply Chain Managements direkt oder in-
direkt beeinflussen können. Zu den Barrieren gehören beispielsweise höhere Kos-
ten, die Komplexität der Koordination und fehlende Kommunikation. Zu den unter-
stützenden Faktoren können Aspekte wie Schulungen, Integration in die Unterneh-
menspolitik oder ein stetiger Rückmeldefluss zugeordnet werden11. Betrachtet
man die aufgezählten Aspekte, die nur einen Bruchteil des vorhanden widerspie-
geln wird, deutlich, wie komplex die Implementierung des Systems in der Praxis
ist und welche Herausforderungen vorherrschen. Es sollte aber angemerkt wer-
den, dass es stets einfacher ist auf theoretischer Basis eine Definition aufzustellen,
als diese tatsächlich im Unternehmensalltag zu integrieren 12. Diese Problematik
wird im späteren Verlauf und bei genauerer Betrachtung des Boeing Falls noch
einmal deutlich.
2.2 Veränderungsprozesse
Im vorherigen Teil wurde bereits deutlich, dass in der Literatur Uneinigkeit bei der
Definition des Supply Managements vorherrscht. Dennoch lässt sich ein grundle-
gender Aspekt aus den verschiedenen Definitionen und Sichtweisen
7 Vgl. Lambert, Cooper & Pagh, 1997, S. 5 f.
8 Vgl. Lambert & Enz, 2017, S. 2.
9 Vgl. Lambert & Enz, 2017, S. 5.
10 Vgl. Lambert, Cooper & Pagh, 1998, S. 5.
11 Vgl. Seuring & Müller, 2008, S. 1704.
12 Vgl. Lambert, Cooper & Pagh, 1998, S. 3.

4
herausarbeiten. Veränderung und dessen Implementierung in der Unternehmens-
alltag braucht Zeit und ist ein mehrteiliger Prozess.
In seiner Publikation „Leading Change: Why Transformation Fails“ befasst sich
Kotter mit der Thematik, welche Schritte notwendig sind, um einen Transformati-
onsprozess tatsächlich erfolgreich in den Unternehmensalltag zu etablieren und
welche Herausforderungen in diesem Prozess mit einher gehen.
Jedes Unternehmen kann somit in der Unternehmensumwelt, Schlüsse aus dem
erfolgreichen bzw. erfolglosen Handeln seiner Konkurrenten ziehen, wenn ent-
sprechende Analysen vorgenommen werden. Dabei sollten aber stets zwei Punkte
beachtet werden. Zuerst durchläuft der Veränderungsprozess mehrere Phasen
und nimmt eine gewisse Zeitspanne in Anspruch. Des Weiteren gilt dabei zu be-
achten, dass kritische Fehler, die in den Phasen verursacht werden, den Verände-
rungsprozess nachhaltig negativ beeinflussen können13. Diese aus der Theorie er-
langte Erkenntnis spielt besonders im Kontext von Boeing und im weiteren Verlauf
dieser Arbeit eine übergeordnete Rolle.
Da die einzelnen von Kotter aufgestellten Phasen bzw. Stufen in diesem Rahmen
von Bedeutung sind, werden sie im Folgenden kurz erläutert. Im praktisch orien-
tierten Teil dieser Arbeit werden diese explizit auf den Veränderungsprozess von
Boeing angewendet und erläutert.
Dringlichkeit aufzeigen (Stufe 1)
Innerhalb der ersten Stufe ist eine solide Managementebene unabdinglich. Ein
zentraler Aspekt hierbei ist die offene Kommunikation von Krisen, Problemen und
der aktuellen realen Marktsituation. Dies kann als Basis benutzt werden, Verände-
rungen anzustoßen. Hierbei gilt es dreiviertel der Führungskräfte davon zu über-
zeugen, dass der momentane unveränderte Zustand bedrohlicher ist als das bis-
her ungewisse. Im letzten Zug sollte jemand bestimmt werden, der die Verände-
rung animiert und richtungsweisend ist14.
Führungskoalition aufbauen (Stufe 2)
Um eine Führungskoalition aufzubauen, gilt es innerhalb des Unternehmens
Teammitglieder, mit einem gewissen Ansehen zu finden, die die gleichen Ansich-
ten teilen und den Prozess voranbringen. Dieses Team sollte unabhängig von der
Unternehmenshierarchie arbeiten15.
13 Vgl. Kotter, 1995, S. 59 f.
14 Vgl. Kotter, 2007, S. 3 f.
15 Vgl. Kotter, 2007, S. 4 f.

5
Bildung von strategischen Visionen und Initiativen (Stufe 3)
In dieser Stufe werden die grundlegenden Aspekte der Veränderung in eine bzw.
mehrere Visionen umgewandelt. Dazu sollten Strategien entwickelt werden, die
die Realisation der Vision unterstützen16.
Kommunikation der Vision (Stufe 4)
Hier gilt es jede Möglichkeit zu nutzen die Vision im Unternehmen zu kommunizie-
ren. Für die Mitarbeiter muss die Vision als greifbar und umsetzbar erscheinen.
Um diesen Prozess zu unterstützen können neue Verhaltensmuster beispiels-
weise an die Führungskoalition weitergeben werden17.
Andere ermutigen nach der Vision zu handeln (Stufe 5)
Ein erfolgreicher Prozess beginnt damit, die Mehrheit im Unternehmen zu ermuti-
gen im Namen der Vision zu handeln. Dazu sollten Hindernisse beseitigt und Mit-
arbeiter motiviert werden. Zusätzlich sollte es gefördert werden, wenn neue Wege
im Bereich des Handelns erschlossen werden18.
Planung von kurzfristigen Gewinnen (Stufe 6)
In diesem Rahmen sollten Leistungsverbesserungen definiert und konstruiert wer-
den. Nur mit kurzfristigen Zielen kann eine stabile Ausgangsbasis geschaffen wer-
den. Sie dienen zusätzlich als Beweis und Motivation für die Mitarbeiter19.
Verbesserung konsolidieren und mehr Veränderung bewirken (Stufe 7)
Veränderung ist ein langjähriger Prozess. Nach ersten Erfolgen sollten diese ge-
nutzt werden, um noch weiter Schritte anzustoßen. Dazu gehört beispielsweise
das Einstellen neuer Mitarbeiter oder die Aufnahme neuer Projekte20.
Institutionalisierung neuer Ansätze (Stufe 8)
Die Verbindung zwischen dem Verhalten der Mitarbeiter und dem Unternehmens-
erfolg sollte stets kommuniziert werden. Führungskräfte sollten die Möglichkeit zur
Weiterentwicklung bekommen und weitere Pläne sollten aufgestellt werden, um
neue Ansätze weiter zu institutionalisieren21.
16 Vgl. Kotter, 2007, S. 5.
17 Vgl. Kotter, 2007, S. 6.
18 Vgl. Kotter, 2007, S. 6 f.
19 Vgl. Kotter, 2007, S. 7 f.
20 Vgl. Kotter, 2007, S. 8.
21 Vgl. Kotter, 2007, S. 8 f.

6
3 Supply Chain Management in der Praxis
Dieses Kapitel bildet den Hauptfokus der Arbeit. In einem ersten Teil wird sich mit
den tatsächlichen Umsetzungen des Supply Chain Managements im Produktions-
prozess des Boeing 787 Dreamliner beschäftigt und kritisch begutachtet. In einem
zweiten Teil kommt das Modell von Kotter zum Einsatz und wird beispielhaft an-
gewendet und analysiert.
3.1 Boeing 787 Dreamliner
Mit der Einführung des Flugzeugtypes 787 Dreamliner, verfolgte Boeing eine ganz
klare Intention. Das Unternehmen wollte sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber
seinem Hauptkonkurrenten Airbus sichern. Durch den Einsatz nachhaltiger Mate-
rialen, ein revolutionäres Design und den Ausbau des Komforts für die Passagiere
wollte Boeing einen neuen Meilenstein erreichen. Um dies auch in die Praxis um-
setzen zu können, setzte das Unternehmen auf unkonventionelle Veränderungen
in der Lieferkette.
Die Veränderungen standen unter der Prämisse, so viele Produktionsschritte wie
möglich auszulagern. Damit sollten Kosten reduziert und die Risiken mit Hilfe ver-
schiedene Partner aufgeteilt werden22. Das Unternehmen griff hierbei auf rund 50
Zulieferer ersten Grades zurück, deren Aufgabe es neben der Produktion einzelner
Sektionen war, die Koordinierung der Zulieferer zweiten und drittes Gerades zu
übernehmen. Hier lassen sich die ersten Problematiken erkennen. Das Unterneh-
men Boeing war bereits zu Beginn nur auf eine Aufgabe fokussiert, ein hohes Maß
an Effizienz zu erreichen und zugleich preisgünstig zu produzieren. Dabei wurde
nicht beachtet, ob eine transnationale Umstrukturierung und die Delegation auf
bestimmte Zulieferer weitreichende negative Folgen haben könnte. Mit dem Begriff
Supply Chain Management wird auch grundsätzlich die Pflege interner und exter-
ner Kundenbeziehungen verbunden. Dazu gehört auch den Zuliefern Richtlinien
und Unterstützung bei eigenen Management- bzw. Koordinierungsproblemen zur
Verfügung zu stellen. Im Fall von Boeing hatten die Zulieferer ersten Grades nicht
die Kompetenz untergebene Zulieferer anzuweisen. Dies führte zu Verzögerungen
im Produktionsprozess.
Es wäre bereits zu Beginn vorteilhaft gewesen, das Streben nach Effizienz nicht
als Hauptaufgabe zu sehen, sondern anpassungsfähige Lieferkettenstrukturen zu
schaffen und Hilfestellungen zu leisten23. Boeing reagierte, in dem das Unterneh-
men die Software Exostar etablierte. Darin sollten alle notwendigen Informationen,
22 Vgl. Tang, Zimmermann & Nelson, 2009, S. 77.
23 Vgl. Christopher & Holweg, 2011, S. 70.

7
über den Fortschritt etc. eingetragen werden. Durch den hauptsächlichen Bezug
zu den Zulieferern erstes Gerades und die fehlende Hierachiebenen, wurden In-
formationen nicht von allen beteiligten Zulieferern zeitgemäß eingetragen. Hierbei
wird deutlich, dass die Geschäftsbeziehungen als reine taktisch angesehen wur-
den und nicht als tatsächliche strategische Partnerschaften 24. Ziel des Unterneh-
mens sollte es sein, langfristigen Beziehungen zu den Mitgliedern der Lieferkette
aufzubauen, um sich zukünftig einen nachhaltigen Vorteil gegenüber den Wettbe-
werbern zu sichern25. Die Zulieferer werden in diesem Rahmen als das reine Mittel
zum Zweck angesehen und der Mehrwehrt langfristiger Beziehungen wurde nicht
erkannt. Durch die fehlende anfängliche tatsächliche Zusammenarbeit wird ein
strategischer Vorteil verspielt. Die entstanden Verzögerungen in der Produktion
und der allgemeine Unmut hätte damit vermieden werden können.
Um ein gemeinsames Ziel zu Verfolgen sollten alle Beteiligten stets über alle ge-
planten bzw. umgesetzten Schritte informiert sein. Erst mit einem gemeinsamen
Ziel bzw. Fokus kann man die Bedürfnisse der externen Kunden zufriedenstellend
erfüllen26. Zwar existierte ein Ziel, den revolutionären Meilenstein zu erreichen,
dennoch scheitert es im Fall an der notwendigen Kommunikation. Das es beson-
ders im Bereich der Kommunikation zu Mängeln kam, wird daran deutlich, dass
Boeing es verpasst die eigenen Mitarbeiter vor Ort über die eigenen Strategien zu
informieren. Der Unmut über die Sicherheit der eigenen Arbeitsplätze endete in
einem Streik. Damit verzögerte sich ein weiteres Mahl der gesamte Produktions-
prozess.
All die bisher erläuterten Fehler im System lassen sich deutlich der fehlenden Kom-
petenz der Managementebene zuordnen. In der Theorie wird nach einem oder
mehreren Managern mit Expertise verlangt, dennoch beweist der betrachtete Fall,
dass das in der Praxis nicht immer umgesetzt wird. Boeing verzichtete in der ersten
Instanz darauf, entsprechende Manager mit Expertise einzustellen27. Erst als alle
Probleme aufgetreten sind, wurden entsprechende Manager engagiert. Im ganzen
Konstrukt beweist Boeing ein rein reaktives handeln. Besonders bei diesen struk-
turellen Veränderungen sollte aber stets proaktiv und mit Bedacht gehandelt wer-
den. Die in der Theorie beschriebenen Schritte und Basisregeln werden in diesem
Fall nicht umgesetzt. Das Unternehmen beweist ein hohes Maß an Unwissen und
vergisst, dass jedes Mitglied der Lieferkette die Gesamtleistung indirekt oder direkt
beeinflusst28. Daher, dass aber das Struktur prägende Unternehmen unbedacht
24 Vgl. Storey & Emberson, 2006, S. 757.
25 Vgl. Mentzer et al, 2001, S. 10.
26 Vgl. Mentzer et al, 2001, S. 9.
27 Vgl. Storey & Emberson, 2006, S. 761.
28 Vgl. Mentzer et al, 2001, S. 7.

8
und ineffizient handelte, projizierte sich der negative Einfluss auf alle untergeord-
neten Stufen bzw. Zulieferer. Dies kostete das Unternehmen letzten Endes Zeit,
fehlende Einnahmen und schadete dem allgemeinen Ansehen.
3.2 Veränderungsprozesse in der Praxis
Nachdem im vorherigen Teil allgemeine Fehler und Problematiken des Supply
Chain Managements aufgezeigt wurden, findet nun das Stufenmodell von Kotter
seine Anwendung, um weitere Handlungsempfehlungen aussprechen zu können.
Dazu wird sich an den theoretischen Kenntnissen, die zu Beginn erläutert wurden
und orientiert und jede Stufe einzeln betrachtet.
In der ersten Stufe wird danach verlangt die Marktsituation zu analysieren, eine
Führungskraft als Anführer zu bestimmen und die Dringlichkeit aufzeigen, dass
Veränderungen mehr als notwendig sind. Wie schon herausgearbeitet wurde gab
es seitens Boeing zu Beginn keine tatsächliche Führungskraft oder eine Rollen-
verteilung. Nur die Kostenverringerung stand im Fokus und damit verbunden ent-
standen unrealistische Deadlines, die von keinem Partner eingehalten werden
konnten. Die Marktbedingungen, Kulturen oder die Kommunikation an sich hätte
im vorhin präziser analysiert und realistische Meilensteine aufgestellt werden.
Die in der zweiten Stufe verlangte Bildung einer Führungskoalition konnte nicht
umgesetzt werden, da es einerseits keine übergeordnete Führungskraft gab und
die Expertise im Allgemeinen fehlte. Dies hätte beispielsweise durch einen exter-
nen Berater ausgeglichen werden können. Somit hätte fehlendes Wissen an den
notwendigen Stellen ausgeglichen werden können. Zusätzlich dazu wäre eine län-
derübergreifende Zusammenarbeit von Vorteil gewesen, um eine Koalition bilden
zu können und eine grundlegende Handlungsstruktur aufzustellen.
Im nächsten Schritt geht es um die Bildung einer Vision und die daraus entstan-
dene Strategieentwicklung. Boeing hat sich während der Produktion rein auf die
Strategie konzentriert den Dreamliner zu möglichst geringen Kosten zu produzie-
ren. Effizienter wäre es Strategien zu entwickeln, die es ermöglichen auf Verände-
rungen schnell zu reagieren. Die fehlende Durchdachtheit spiegelt sich auch in der
komplizierten Struktur der Wertschöpfungskette wider. Mit einer gewissenhafteren
Vorgehensweise in der Entwicklung der Software Exostar, wäre diese auch von
einem deutlicheren Mehrwehrt gewesen. Diese hätte als ein Kommunikationsmittel
und Warnhinweis bei Problemen genutzt werden. Auch an der Kommunikation der
Vision nach außen gab es deutliche Probleme. Die Endkunden wussten nicht wel-
cher Mehrwert der Kauf des Dreamliners besitzt. In diesem Fall wurden also weder
die Bedürfnisse der internen noch der externen Kunden erfüllt.

9
Durch die fehlende Vision konnte diese auch nicht nach außen kommuniziert wer-
den. Einzelne Schritte, die Wichtigkeit und die Aufgabenbereiche der Zulieferer
wurde nicht klar kommuniziert. Auch die Bedeutung des Systems wurde nicht ver-
mittelt. Somit war jeder Mitarbeiter nur in seinem Bereich tätig, aber keiner hat den
Prozess nicht als ganzheitliche Einheit gesehen. Durch fehlende Kommunikation
entstanden schließlich mehr Unsicherheiten und die Probleme häuften sich. An
dieser Stelle wird deutlich, welche bedeutende Rolle eine klare und offene Kom-
munikation im Unternehmensumfeld einnimmt. An dieser Stelle lässt sich nur be-
tonen, dass dies hätte von Boeing von Anfang an umgesetzt werden müssen.
Diese fehlenden Basisprobleme haben einen starken Einfluss auf die letzten vier
Phasen des Modells. Um die Mitarbeiter zu motivieren nach den Maßstäben und
Zielen des Unternehmens zu handeln benötigt man ein gemeinsames Ziel. Durch
fehlende Kommunikation sah sich keiner dazu bereit, mit Überzeugung im Namen
von Boeing zu handeln. Hier wird deutlich, wie wichtig es ist ein Zusammengehö-
rigkeitsgefühl und eine Gemeinschaft zu kreieren. Ein weiteres Hilfsmittel, das in
Stufe sechs verlangt wird, wäre die Formulierung von kurzfristigen Zielen gewe-
sen. Jedoch ist allein das übergeordnete Ziel im Vordergrund und somit fehlte es
an weiteren Orientierungspunkten für die einzelnen Mitglieder. Dadurch, dass
keine wirklichen Zwischenziele erreicht werden konnten fehlte es auch am Erfolgs-
gefühl, welches benötigt wird, um weitere Veränderungen hervor zu rufen. Damit
konnten auch in der letzten Instanz die Institutionalisierung nicht stattfinden.
4 Fazit
Am Ende dieser Fallstudie wird ein zentraler Aspekt deutlich, die Theorie und die
tatsächliche praktische Umsetzung können in einigen Fällen weit auseinander lie-
gen. Zwar zeigt auch ein kurzer Einblick in die Theorie, dass der Begriff bzw. das
Managementsystem des Supply Chain ein hohes Maß an Komplexität besitzen,
dennoch grundlegende Aspekte stets übergreifend angewendet werden können.
Im Fall Boeing fehlte es jedoch an jeder Grundlage bzw. auch generell an grund-
legendem Wissen. Hierbei wurden Aspekte wie die Kleinteiligkeit der einzelnen
Prozesse und damit auftretende Schwierigkeiten unterschätzt. Aus der hier darge-
stellten Praxis wird also deutlich, dass es nie ausreichend ist ein übergeordnetes
Ziel zu besitzen. Dieses sollte stärker eingegrenzt und definiert werden, um daraus
spätere tatsächliche Strategien entwickeln zu können.
Dennoch ist dies nicht das grundlegende Problem. Dieses wird dargestellt durch
eine unstrukturierte Managementebene und die dadurch verbundene mangelnde
Kommunikation. Um Veränderungen erfolgreich vornehmen zu können sollten

10
diese Grundpfeiler jedoch vorhanden sein. Ist dies nicht der Fall werden die Kon-
sequenzen an dem geschilderten Fall deutlich. Das Unternehmen verliert nicht nur
Geld, es kann auch schließlich den gewünschten Marktvorteil nicht umsetzen.
Im Hinblick auf die Fragstellung wird also deutlich, dass es eine Vielzahl von Feh-
lerquellen, die sich letzendes alle gegenseitig bedingen. Eine Empfehlung, die zum
Abschluss ausgesprochen werden kann, ist also das auch die Theorie nie außer
Acht gelassen werden sollte und der Markt sowohl nach positiv als auch nach ne-
gativ analysiert werden sollte. Es kann von Vorteil sein, wenn man aus den Fehlern
anderer lernt. Mit diesem Vorwissen kann effektiver ein Plan formuliert werden, der
später auch in allen Ebenen kommuniziert werden kann. Das Supply Chain Ma-
nagement stellt ein komplexes System dar, wird jedoch mit Bedachtheit und nicht
zu voreilig gehandelt sind die daraus resultierenden positiven Effekte stets von
Dauer. Der solide Grundstein, in Form einer kompetenten Managementebene ist
dabei jedoch unabdinglich. Ohne Basis kann kein effizientes und langfristig Be-
ständiges Konstrukt erschaffen werden.