Calidad Total en las Empresas: Historia, Círculos y Actitud Laboral

El documento presenta un análisis exhaustivo de la administración de la calidad total, abordando su evolución histórica desde la década de 1990 hasta la actualidad. Explica la importancia de la calidad en las organizaciones, su impacto en un mercado competitivo y el proceso de mejora continua. Se profundiza en los círculos de calidad, sus beneficios, propósito y establecimiento, destacando su papel en la mejora del ambiente laboral y la motivación del personal. Además, se examinan los "virus de la actitud" y cómo estos pueden afectar el rendimiento laboral, proponiendo estrategias para identificarlos y gestionarlos. Se enfatiza la necesidad de la calidad en todos los procesos empresariales, vinculándola con la satisfacción del cliente y la mejora continua. El documento incluye una revisión de conceptos como TQM, Lean Manufacturing, Six Sigma, y Lean Six Sigma, así como la importancia de la certificación ISO 9001 y el enfoque basado en procesos. El análisis también abarca la historia y el propósito de los círculos de calidad, así como las fases para su implementación en una empresa.

Tarea 1
Materia: Administración de la Calidad Total
Hora Clase: M4 – M6
Carrera: ITS
Salón: 3201
Grupo: 007
Nombre Matrícula
Víctor Samuel Tamez Chapa 1745487
Integrantes:
Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
de la Universidad Autónoma de Nuevo León
Ciudad Universitaria a 8 de octubre del 2020

Objetivo 1.1
Comprender la importancia de la calidad, la función de esta dentro de las
organizaciones y su impacto en un mercado cada vez más competitivo. Exponer
el proceso de la evolución de la calidad permitiendo analizar desde un punto de
vista más amplio las estrategias de gestión, control, mejoramiento, entra otras
para logar una mayor optimización de lo recursos y lograr cumplir los objetivos
individuales de las empresas en su tiempo. Permitiendo que al comprender la
historia de la calidad podamos trazar de mejor forma su futuro.
Objetivo 1.2
Entender cómo funcionan los círculos de calidad de la calidad, su importancia y los
beneficios que pueden tener dentro de la empresa y en su personal
proporcionando automotivación y felicidad para mejorar el ambiente sin un favor
monetario. Comprender cuál es su propósito y como se establecen para poder
aprovecharlos y tener un mayor beneficio de éstos.
Objetivo 1.3
Aprender como estos virus pueden llegar a afectar un ambiente de trabajo
completamente saludable, disminuyendo el rendimiento general de los empleados
o compañeros de trabajo. Ayudar a reconocer los propios problemas de actitud y
como puede afectar a quienes nos rodean y generar empatía para ayudar a
cualquier compañero que lo necesite.
Objetivo 1.4
Percibir como de necesaria es la calidad en todos los procesos dentro de la
empresa y como debe estar necesariamente relacionada con el uso y el valor que
satisface el requerimiento de los clientes buscando siempre superarlos.
Reflexionar un poco sobre lo importante de cualquier puesto de trabajo y sin
importar lo pequeño que sea realizarlo lo mejor posible siguiendo los
procedimientos necesarios para mantener siempre una mejora continua.

Fundamento
La calidad es un concepto que se ha ido adaptando a través del tiempo, es
totalmente necesaria para que las empresas se mantengan a flote en un mundo
cada vez más globalizado que exige alta calidad a menor precio. Es necesario
exponer, comprender y demostrar el proceso evolutivo de la calidad
cronológicamente a partir de la década de los noventa, hasta la actualidad y como
se fue construyendo, los procesos de resolución de problemas que se han
implementado y como la utilización de estos proporciona una ventaja competitiva
sobre los demás.
Los virus de la actitud son muy comunes y contagiosos, es importante
identificarlos a tiempo y saber cómo tratarlos para evitar que se propaguen,
hablando calmadamente con los afectados y ayudándolos a poner en claro sus
valores y como se relacionan con sus compañeros de trabajo, sus superiores y la
empresa misma. También saber cómo actuar como líder frente a este tipo de
inconvenientes para que los afectados puedan reconocer sus errores y generar
conciencia sobre ellos.
Un Círculo de Calidad tiene una estructura organizativa adecuada para su eficaz y
eficiente actuación varía de una industria a otra, de una organización a otra.
Además de claros beneficios en la mentalidad y en el entorno de trabajo de los
empleados, traduciéndose en una mayor productividad, rentabilidad y calidad.
La calidad es algo que tiene que estar toralmente presente en todos los procesos
al ser la suma de los valores de la empresa, que finalmente el cliente juzgará si
satisface sus necesidades. El ignorar a la calidad como prioridad puede llevar a
errores descomunales que pueden llevar a una empresa a la ruina.

Desarrollo
Historia de la Calidad. (Que sucedió de 1990 a la
fecha)
1990s
La década de los noventa se vislumbra por un esfuerzo por alcanzar la calidad en
todos los aspectos dentro de las organizaciones independientemente de su
actividad económica, incluidas las áreas de finanzas, personal, mantenimiento,
ventas, manufactura, servicios, entre otras. Esto debido a nuevos fenómenos
socioeconómicos tales como la globalización, que cambiaron por completo el
concepto de empresa.
Esta etapa es conocida como mejora continua de la calidad total. La competencia
comenzó a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizaban y el mercado
occidental, liderado principalmente por Estados Unidos perdía supremacía en
sectores que durante mucho tiempo había disfrutado de una posición ventajosa
(computadoras, acero, automóviles, etc.).
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) evoluciona, esta es una estrategia de gestión por las industrias
japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de
control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de
calidad. También se incluyeron nuevos métodos que apoyaban la Gestión de la
Calidad total como: Lean Manufacturing y el Six Sigma.
Durante este periodo el papel humano cumplía un papel muy importante debido a
un proceso continuo en el que se reducían costos, gracias a que se habían
desarrollado habilidades para trabajar en equipo y resolución de distintos
problemas.
Al madurar y evolucionar el liderazgo de los directivos, el trabajo en equipo sufría
una transformación que permitía una mejora continua, dotando al personal de
medios para implementar mejora en su propio lugar de trabajo.

Al competir en un mercado globalizado, las empresas se enfrentan a distintas
adversidades como el producir y vender productos de mayor calidad al menor
precio posible. Es necesaria la cooperación, esfuerzos del personal y la
optimización del proceso para mantener una reducción continua de costos que,
combinado con la reducción de la brecha con los clientes, se traduce en ventas y
mayores utilidades para la empresa.
En 1994 las organizaciones ahora podían obtener la certificación ISO 9001 que es
una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) que se centra en todos los
elementos de administración de calidad con los que una organización debe contar
para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar sus productos
y servicios.
2000s
Durante la primera década los años 2000 se hace una revisión sobre la
certificación ISO 9001 para enforcarse más en la planificación empresarial, la
gestión de la calidad y la mejora continua. Se crearon otros estándares de
certificación, incluidos AS9100 para la industria aeroespacial, TS16949 para
automoción, ISO 14001 para medio ambiente, TL9000 para electrónica e ISO
17025 para laboratorios. Todos estos estándares incluyen la ISO 9001.
Las organizaciones alrededor del mundo han implementado el modelo de gestión
de calidad basado en procesos, el cual enuncia que para que una organización
funcione eficazmente tiene que establecer y gestionar diversas actividades
relacionadas entre sí. Se denomina “enfoque basado en procesos” porque aplica
un sistema de procesos dentro de la organización, la identificación e interacción de
éstos, así como su gestión para producir los resultados deseados.

Actualidad
En 2015 en aprobada la nueva versión de la norma ISO 9001:2015 que trae
consigo una nueva estructura que facilita la integración con otros Sistemas de
Gestión, como puede ser el Sistema de Gestión Ambiental, el Sistema de Gestión
de Seguridad de la Información, el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo, etc.
Aunque Six Sigma comenzó en la década de 1990, se convirtió en el proceso de
resolución de problemas predominante utilizado por los profesionales de calidad
en la actualidad. El Six Sigma es una estrategia de mejora de procesos, centrada
en la reducción de la variabilidad de estos, reforzando y optimizando cada parte de
proceso consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente.
Finalmente nace el término Lean Six Sigma. Una combinación de pensamiento
Lean, 5S y Six Sigma forma el núcleo de Lean Six Sigma. Además, los expertos
comienzan a utilizar los conceptos de Kaizen, Gemba y Hoshin Kanri.

Círculos de calidad
Un círculo de calidad o círculo de control de calidad es un grupo de trabajadores
que realizan el mismo o similar trabajo, que se reúnen periódicamente para
identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo. Consta de un
mínimo de tres y un máximo de doce miembros en número. Normalmente de
tamaño pequeño, el grupo suele estar dirigido por un supervisor o gerente y
presenta sus soluciones a la gerencia; siempre que sea posible, los trabajadores
implementan las soluciones ellos mismos para mejorar el desempeño de la
organización y motivar a los empleados.
Los círculos de calidad permiten el enriquecimiento de la vida de los trabajadores
o estudiantes y crean armonía y alto rendimiento. Los temas típicos son la mejora
de la seguridad y salud ocupacional, la mejora del diseño de productos y la mejora
en el lugar de trabajo y los procesos de fabricación.
Estos están relacionados especialmente con la calidad de la producción o los
servicios con el fin de mejorar el desempeño de la organización / departamento y
motivar y enriquecer el trabajo de los empleados.
Historia
Los círculos de calidad fueron descritos originalmente por W. Edwards Deming en
la década de 1950, Deming elogió a Toyota como un ejemplo de la práctica. La
idea se formalizó más tarde en Japón en 1962 y se expandió por otros como
Kaoru Ishikawa. La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) coordinó el
movimiento en Japón. Los primeros círculos comenzaron en Nippon Wireless and
Telegraph Company; la idea se extendió luego a más de 35 empresas durante el
primer año. En 1978, JUSE afirmó en su publicación Gemba to QC Circles, que
había más de un millón de círculos de calidad en los que participaban unos 10
millones de trabajadores japoneses. A partir de 2015, operan en la mayoría de los
países de Asia oriental.
Propósito del círculo de calidad

En Japón, los círculos de calidad se organizan dentro de un departamento o área
de trabajo con el propósito de estudiar y eliminar los problemas relacionados con
la producción.
Los círculos de calidad en América del Norte son similares a los círculos
japoneses, a pesar de que cada uno puede enfatizar una función particular como
la resolución de problemas, la creación de equipos o el control de calidad.
El concepto de círculo de calidad se basa en el supuesto de que las causas de los
problemas de calidad o productividad son desconocidas para los trabajadores y la
gerencia. También se asume que los trabajadores tienen conocimiento práctico,
son creativos y pueden ser entrenados para usarla en la resolución de problemas
laborales.
Los círculos de calidad, sin embargo, son un enfoque de construcción de
personas, en lugar de un uso de personas.
Establecimiento de los Cirulos de Calidad.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos
de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introducción y operación
3. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de
Calidad, a efecto de que éstos formen parte de la operación del negocio.
4. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
5. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
6. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la
empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo
homogéneo.
7. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los
Círculos de Calidad.

Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia
abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los
gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es
conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el din de
que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que ellos deben
desempeñar y los beneficios que disfrutan.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por
departamento, hasta abarcar toda la empresa.
Beneficios
No hay recompensas monetarias en los círculos de calidad. Sin embargo, existen
muchas otras ganancias que benefician en gran medida al individuo y,
consecutivamente, benefician a la empresa. Estos son:
 Autodesarrollo: los círculos de calidad ayudan al autodesarrollo de los
miembros mejorando la confianza en sí mismos, el cambio de actitud y el
sentido de logro.
 Desarrollo social: los círculos de calidad son un programa consultivo y
participativo en el que cada miembro coopera con otros. Esta interacción
ayuda a desarrollar la armonía.
 Oportunidad de adquirir conocimientos: los miembros tienen la oportunidad
de adquirir nuevos conocimientos compartiendo opiniones, pensamientos y
experiencias.
 Satisfacción en el trabajo: los controles de calidad promueven la creatividad
al aprovechar las habilidades intelectuales no desarrolladas del individuo.
 Entorno de trabajo saludable: el control de calidad crea una atmósfera libre
de tensiones, que a cada individuo le gusta, entiende y coopera con los
demás.
Todos estos beneficios son de naturaleza duradera, lo que provoca un progreso
durante un período de tiempo.

El virus de la actitud
Se analizarán los distintos tipos de virus presentes en el video “El virus de la
actitud” y se presentaran diferentes formas o acercamientos que se pueden
realizar para poder resolverlos.
El alterado
La persona que se ve afectada por este virus por lo general tiene un mal carácter,
se comunica de mala forma e incorrecta con sus compañeros, provoca
inconformidad sobre quienes lo rodean y tiende a exagerar la cosas.
Personalmente yo lo solucionaría intentando hablar con él y como su actitud afecta
a sus compañeros de trabajo y hacerle saber que el problema es específicamente
de actitud y no de personalidad, es necesario hacerlo ver eso de la forma más
calmada y amble posible para evitar que se ofenda y facilitar que reconozca que
tiene un problema. Una vez que reconozca su problema le haría saber que
siempre puede confiar en sus compañeros de trabajo para cualquier problema que
se le presente y que estoy disponible para cualquier cosa de la que quiera hablar.
El perfeccionista
La persona que se ve afectada por este virus por lo general tiende a ser muy
exigente sin valorar el esfuerzo de los demás, es demasiado detallista y se excusa
en el perfeccionismo para atacar a sus compañeros.
En mi opinión las personas que sufren de este virus por lo general tienen una
posición en la que asignar tareas a uno o varios empleados por lo que la
intervención tendría que ser de un superior. Se tendría que hablar con la persona
para explicarle que, aunque es normal querer que las cosas estén perfectas para
ayudar a la empresa, pero la presión que ejerce sobre los empleados puede llegar
a ser contraproducente bajando la motivación del equipo que tiene encargado o
los personas que la rodean, apoyarla para poner en claro los niveles de exigencia
que espera de su equipo y enseñarle como sus palabras pueden causar que un
compañero rinda menos.

El resistente
La persona que se ve afectada por este virus por lo general tiende a resistirse al
cambio, no soporta cambios en los procedimientos de trabajo y no les ve el punto,
a veces puede llegar a contagiar a otros compañeros de trabajo.
Yo hablaría con el de forma tranquila explicando paso a paso todo sobre el
proceso, muchas veces esa resistencia viene por falta de información; generaría
un clima agradable y de confianza para que me pudiera contar experiencias
anteriores que haya tenido que hicieran que desconfiara de los nuevos procesos e
intentaría solucionar cualquier duda que se le presente. Es importante también
hacerle saber que es normal a veces tener un poco de miedo al cambio, pero es
necesario y que si tiene cualquier duda que se le pueda presentar más adelante,
estoy ahí para él.
El “ese no es mi trabajo”
La persona que se ve afectada por este virus no quiere hacer cualquier trabajo
que consideren extra o que no forma parte de su división, no es cooperativa, si es
asignada a un equipo puede ser frustrante para sus compañeros por la falta de
colaboración y tienden a ser flojos.
Si fuera su superior o algún compañero de trabaja hablaría con esa persona y le
pediría que me explicara el porqué de esa falta de motivación para hacer las
cosas, si es porque el trabajo le aburre o siente que no está llenando sus
expectativas o esperaba que tuviera una tarea más significativa; calmadamente le
explicaría que por más pequeño que considere que es aportación, la empresa
depende de todos y que si esa es la actitud que demuestra hacía su trabajo,
nunca la podrán considerar para asignaciones de mayor responsabilidad, es
importante también que le explique cómo se sienten sus compañeros y como si
ella estuviera en sus lugares podría llegar a ser frustrante no recibir apoyo.

El esparcidor de rumores
La persona que se ve afectada por este virus afecta el ambiente de trabajo, hace
comentarios negativos sobre la empresa o compañeros de trabaja y tiende a crear
conflictos internos en la empresa.
Con este tipo de personas es importante el serle sincero y no alentar su
comportamiento, es necesario hacer ver a esta persona como su comportamiento
puede afectar a los demás, intentaría ponerlo en el lugar de los afectados para
hacerle ver lo mal que él se sentiría si esparcieran rumores sobre él, intentar
apoyarlo al cambiar de tema si se le escapa algún chisme y hacerle saber que en
normal cometer errores y que siempre habrá una nueva ocasión para mejora.
El no comprometido
La persona que se ve afectada por este virus no es seria con su trabajo, no le da
mucha importancia, puede provocar frustración entre sus compañeros de trabajo
por la falta de compromiso.
Personalmente intentaría hablar del él sobre su problema y lo haría sentir alguien
importante para la empresa para subir un poco su autoestima, le pediría que me
dijera que es exactamente lo que provoca su actitud y que podría cambiar para
que se sintiera más motivado, es importante que asuma sus obligaciones y se dé
cuenta de su comportamiento y como puede afectar y frustrar a sus compañeros.
Me mantendría cerca de él y le haría saber que si demuestra que es más
comprometido lo verán cómo alguien de aun más confianza e igual le asignarían
tareas de mayor valor.
El negativo
La persona que se ve afectada por este virus en negativo en su entorno, saca lo
malo de cada situación, afecta la productividad de quienes lo rodean, siempre
espera que sucedan cosas malas.