Characteristics of a Training Expert and Training Program Planning

This report delves into the essential characteristics of a successful training expert, as outlined by Hayes and Ninemeier (2009), focusing on traits like a desire to train, the right attitude towards the business and trainees, and the necessary knowledge and communication skills. It emphasizes the importance of patience, humor, and respect for trainees, alongside the need for time and the ability to recognize and value diversity. The report also outlines the steps in a training process, including identifying training needs through various methods like observation, customer feedback, and performance reviews; conducting a job analysis to determine tasks and required skills; and developing training programs based on these analyses. The report highlights the importance of continuous assessment and adaptation in training programs to ensure effectiveness and employee development. The report also provides insights into the practical aspects of training, such as preparing a job list, developing a job breakdown, and writing a job description. This document is available on Desklib, a platform providing AI-powered study tools.

3.3. Lên kế hoạch chương trình đào tạo
3.3.1. Những đặc điểm quan trọng đối với một chuyên gia đào tạo.
Một người thợ bảo trì vừa mới được nhận vào làm việc tại một khách sạn. Ai nên
đào tạo anh ta? Ai đang sẵn sàng? Ai muốn làm công việc này? Ai có đủ thời gian? Ai
là người có thể tiếp xúc với những nhân viên mới? Tất cả những điều này đều quan
trọng, song không phải những nhân tố quan trọng nhất. Theo Hayes và Ninemeier
(2009), những đặc điểm quan trọng nhất đối với chuyên gia đào tạo bao gồm:
 Có nguyện vọng đào tạo: Những chuyên gia đào tạo tốt luôn muốn đào tạo
những người khác. Có vài lý do tại sao họ thích làm công việc này, bao gồm sở
thích giúp đỡ người khác, niềm vui khi hoàn thành tốt công việc và nhận thức rằng
khi đào tạo hiệu quả họ. thường được đề bạt vào những vị trí cao hơn trong cơ
quan. Đáng tiếc là cũng có những lí do khiến cho việc đào tạo không phải là một
nhiệm vụ hấp dẫn. Chuyên gia đào tạo không chỉ hoàn thành công việc đào tạo mà
cả công việc thường ngày. Dù muốn họ không thể thực hiện tốt cả hai công việc do
không có đủ thời gian, thiết bị, tiền bạc, hay những nguồn lực cần thiết. Không kể
đến những nguyên nhân trên, căng thẳng đi kèm là yếu tố gây nản lòng đối với
nhiệm vụ đào tạo.
 Có thái độ đúng về doanh nghiệp, đồng nghiệp, về vị trí và công tác đào tạo.
Những tổ chức ngành dịch vụ khách hàng luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của
nhân viên và mang đến cho họ những cơ hội đào tạo. Điều này chắc chắn sẽ làm
tăng nhiệt tình của người đào tạo. Ngược lại, khi việc đào tạo chỉ là một nhiệm vụ
hay một trách nhiệm không quá quan trọng, chuyên gia đào tạo sẽ mang một thái
độ ít nhiệt tình hơn.
 Có kiến thức và kĩ năng cần thiết để làm công việc đang cần được đào tạo.
Một chuyên gia đào tạo hiệu quả luôn am hiểu và có những kỹ năng cần thiết để
thực hiện những nhiệm vụ trong công việc mà họ sẽ đào tạo những người khác.
 Tận dụng những kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Những chuyên gia đào tạo là
những người giao tiếp hiệu quả khi họ:
(1) nói bằng ngôn ngữ dễ hiểu với người học.
(2) nhận ra rằng ngôn ngữ cơ thể là một phương pháp giao tiếp.
(3) sử dụng phương pháp đặt câu hỏi để tìm hiểu xem người học đã hiểu đến mức
nào.

(4) nói để giao tiếp hơn là để gây ấn tượng.
Ví dụ như họ sẽ không sử dụng những biệt ngữ không quen thuộc, và họ sẽ dạy
những nhân viên mới nghĩa của những thuật ngữ lạ nhưng thường được dùng.
 Biết cách đào tạo. Những chuyên gia đào tạo lẽ ra nên nhận thức rõ tầm quan
trọng của những chương trình đào tạo nhưng điều này thường bị xem nhẹ.
 Kiên nhẫn. Ít có người học nào có thể học được mọi thứ hay làm được ngay
trong lần đào tạo đầu tiên. Chuyên gia đào tạo cần kiên nhẫn và hiểu rằng các bước
trong quá trình đào tạo thỉnh thoảng phải được lặp lại vài lần theo những cách khác
nhau. Họ biết rằng mục tiêu không phải là hoàn thành việc đào tạo một cách nhanh
chóng mà là cung cấp những kiến thức và kĩ năng người học cần.
 Phải biết khôi hài. Hài hước đúng mực thường mang lại một thông điệp tinh tế
tới người học, rằng "Tôi đang hài lòng với cơ hội đào tạo bạn, và tôi hy vọng bạn
cũng hài lòng với nó. Việc học tập có thể vui, bởi vì quá trình học tập thú vị". Tác
giả Lưu Trọng Tuấn khi xây dựng slogan cho trường đào tạo nghề An Đức là "Học
thật vui, làm thật giỏi" - "Learn with fun, work with heart" muốn nhấn mạnh rằng
niềm vui trong quy trình đào tạo cũng chính là giúp người học khám phá hết ý
nghĩa của công việc để khi vào công việc họ mang theo cả lòng nhiệt huyết.
 Có thời gian để đào tạo. Đào tạo hiệu quả cần thời gian, và phải được lên kế
hoạch cho cả chuyên gia đào tạo và người học việc.
 Thể hiện sự tôn trọng chân tình đối với người học. Đặc điểm này bắt nguồn từ
nhu cầu cần đối xử với những người học như là những nhân viên chuyên nghiệp.
Chắc hẳn bạn sẽ thấy rằng những người bạn tôn trọng cũng sẽ tôn trọng bạn. Tác
giả Lưu Trọng Tuấn đã ví hiện tượng này như định luật Newton về phản lực: khi
tôn trọng người thì người cũng tôn trọng bạn. Sự tôn trọng lẫn nhau sẽ làm cho quá
trình đào tạo hiệu quả hơn.
 Nhiệt tình. Những nhân viên mới được tuyển dụng muốn chắc rằng quyết định
của họ khi tham gia tổ chức này là một quyết định đúng đắn. Những trải nghiệm
với một chuyên gia đào tạo nhiệt tình giúp phát triển nền tảng cho sự đào tạo thành
công và cam kết làm việc lâu dài của người lao động. Chuyên gia đào tạo cũng có
thể cổ vũ thêm bằng triết lý của một nhân viên lâu năm "Đây là một nơi làm việc
tốt: hãy cùng nhau biến nó thành một nơi tốt hơn để làm việc, và quá trình đào tạo
này sẽ giúp chúng ta thực hiện điều đó".

 Khen ngợi thành công của người học. Bạn có bao giờ nghe câu nói rằng "Nếu
người học chưa thành thạo được thì là do chuyên gia đào tạo chưa từng đào tạo"?
Một chuyên gia đào tạo thành công là người đã từng đào tạo thành công, và điều
ngược lại cũng đúng những chuyên gia đào tạo không thành công khi người học
của họ chưa học được gì. Hãy dành thời gian khen ngợi khi người học học được
một điều gì đó.
 Coi trọng sự đa dạng. Ngày càng có nhiều những doanh nghiệp ngành dịch vụ
khách hàng tuyển dụng những người xuất thân từ các nền văn hóa đa dạng. Tất cả
mọi nhân viên đều có chung nhu cầu được đào tạo. Một chuyên gia đào tạo tốt chấp
nhận thử thách để phát triển người học đến một mức đầy đủ nhất có thể, mặc dù
phương pháp đào tạo có thể khác nhau dựa trên phông nền văn hóa của người học.
Chẳng hạn như nhóm đào tạo viên cần khuyến khích những câu trả lời từ những
người học ngại ngùng khi tham gia thảo luận, và những người học từ một số nền
văn hóa còn thấy bối rối khi tham gia vào các bài tập diễn kịch.

3.3.2. Các bước trong mô hình đào tạo
Theo Hayes và Ninemeier (2009), qui trình đào tạo bao gồm các bước sau (Hình 1)
Hình 1: Các bước trong quy trình đào tạo

Bước 1:
Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo có thể được xác định theo những cách khác nhau:

 Quan sát quy trình làm việc. Những người quản lý bằng cách vị hành có thể
ghi nhận những sai lệch so với trình tự hoạt động chuẩn được yêu cầu.
 Thông tin từ khách. Những nhà quản lý thành công cố gắng tìm hiểu nhu cầu
của khách và khả năng đáp ứng những nhu cầu này. Các cuộc khảo sát và sự tương
tác với khách có thể giúp nhận ra vấn đề.
 Thông tin từ nhân viên. Các nhà quản lý sử dụng hộp thư góp ý để nhìn ra
những vấn đề có thể được giải quyết bằng công tác đào tạo.
 Kiểm tra. Các cuộc kiểm tra chính thức và không chính thức, chẳng hạn như
những cuộc kiểm tra liên quan đến sự an toàn, được thực hiện bởi những người
giám sát trước, trong và sau ca làm việc có thể chỉ ra sự cần thiết phải cải thiện quy
trình làm việc thông qua đào tạo.
 Không đáp ứng những tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Hãy xem xét, ví dụ
như, những điểm chưa đạt trong khi vị hành quanh khách sạn. Liệu công tác đào
tạo có giúp giải quyết nỗi lo này?
 Phân tích dữ liệu tài chính. Khác biệt giữa kế hoạch và số liệu hoạt động thực
tế có thể cho thấy cần nâng tri thức, kỹ năng thông qua đào tạo.
 Đánh giá kỹ năng /khả năng hoàn thành công việc. Việc đánh giá sau khi đào
tạo có thể cho thấy quy trình đào tạo đã không thành công và cần đào tạo thêm.
 Phỏng vấn nhân viên trước khi từ nhiệm. Các cuộc thảo luận chính thức hoặc
không chính thức với những người từ nhiệm có thể nhận định những chủ đề đào tạo
giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường hiệu quả hoạt động.


Bước 2: Tiến hành phân tích vị trí
Phân tích vị trí cho thấy nhiệm vụ của một vị trí cùng kiến thức và kỹ năng cần
cho nhiệm vụ đó. Hiểu theo nghĩa thông thường, phân tích vị trí là nền tảng của việc
phát triển các chương trình huấn luyện, là phần không thể thiếu đối với quản lý nguồn
nhân lực (phân tích vị trí còn được gọi là phân tích công việc). Phân tích vị trí hay
phân tích công việc định rõ những tiêu chí tuyển chọn, huấn luyện, những yêu cầu cho
công việc và đánh giá công việc. Vì vậy, nó là công cụ đắc lực mang tính quyết định
để lên kế hoạch và thực hiện công tác huấn luyện cùng tất cả các nhiệm vụ khác thuộc
về nguồn nhân lực.
Phân tích vị trí cũng có thể được thực hiện để xem xét lại một nhiệm vụ vì những
thay đổi từ khách hàng hay thay đổi công nghệ, trang thiết bị. Việc huấn luyện những
người mới và huấn luyện những nhân viên đã có kinh nghiệm với các phương pháp
làm việc mới được thực hiện sau khi hoàn tất các hoạt động phân tích vị trí.
Có bốn bước cơ bản trong quá trình phân tích vị trí: (1) chuẩn bị một bản danh
sách công việc, (2) phát triển một bản phân bước công việc, (3) xem xét những tiêu
chuẩn hoàn thành công việc, và (4) viết một bản mô tả vị trí. Trình tự bốn bước trên
được minh họa trong Hình 2.
Hình 2: Các bước trong quá trình phân tích vị trí

Chuẩn bị bản danh sách công việc
Bản danh sách công việc chỉ ra tất cả nhiệm vụ của một vị trí, nhấn mạnh vào các
hoạt động mà một nhân viên phải có khả năng làm được.
Chẳng hạn, hãy xem công việc của một người rửa bát đĩa trong nhà hàng của một
khách sạn. Công việc ở vị trí này rất nhiều và có thể bao gồm rửa bát đĩa và vận hành
máy rửa bát đĩa. Để rửa bát đĩa, nhân viên phải hoàn tất một số bước, gồm rửa sạch vết
bẩn trên đĩa, đặt đĩa lên giá đúng cách, dỡ và xếp đĩa sạch vào xe đẩy sau khi rửa.
Danh sách đầy đủ các công việc một người rửa bát đĩa phải làm là gì? Câu trả lời
cho câu hỏi này được nêu rõ trong danh sách công việc chi tiết. Trình tự phát triển một
danh sách công việc gồm:
 Lấy thông tin từ những người giám sát và nhân viên có kinh nghiệm ở vị trí
được phân tích. Những câu hỏi phỏng vấn tốt là những câu hỏi mở (ví dụ, hãy mô
tả những gì bạn làm trong một ca làm việc bình thường từ lúc bạn bắt tay vào việc
cho đến khi kết thúc). Các cuộc phỏng vấn chi tiết hơn có thể bao gồm những câu
hỏi về khoảng thời gian cần để làm một công việc cụ thể, về trách nhiệm công việc,
về tác động ảnh hưởng lẫn nhau với các nhân viên khác, và về những khó khăn để
hoàn thành những công việc cụ thể.
 Sử dụng thông tin có sẵn. Chẳng hạn những bản tóm tắt và khái quát về các
nhiệm vụ, những bản danh sách công việc hiện có, và các tài liệu huấn luyện được
sử dụng để truyền kiến thức cho nhân viên mới về công việc của họ.
 Dùng một bảng câu hỏi đơn giản, ví dụ “Trong công việc, bạn và những người
ở vị trí của bạn làm gì?
 Quan sát nhân viên khi họ làm việc; so sánh những gì họ thật sự làm với trách
nhiệm công việc.
 Nếu có thể, hãy làm việc ở những vị trí mà danh sách công việc của nó đang
được phát triển.
Thông thường, cách tốt nhất để có thông tin cho bản danh sách công việc là sử dụng
tất cả các bước trên. Sau khi thông tin từ các nguồn này đã được thu thập và phân tích,
ta có thể phát triển một bản danh sách công việc (hình 3).

Hình 3: Mẫu danh sách công việc
Phát triển bản phân bước công việc
Khi đã xây dựng bản danh sách công việc, thì cũng xác định được phạm vi yêu cầu
huấn luyện cho một công việc cụ thể. Nhân viên thực tập phải được truyền đạt cách
hoàn thành nhiệm vụ ở vị trí mới.
Phân bước công việc cho thấy mỗi công việc trong danh sách nên được thực hiện
như thế nào, cũng như các bước để hoàn thành một công việc. Chẳng hạn, nhiệm vụ
vận hành chiếc máy rửa bát đĩa bao gồm chất bát đĩa vào máy, vận hành máy, thêm
chất tẩy rửa, chất làm ẩm, hay các hóa chất khác.
Phân bước công việc có những thuận lợi như:
 Bản phân bước công việc chỉ ra cách để thực hiện một công việc đạt chuẩn yêu
cầu.
 Những nhân viên tập sự có thể theo những hướng dẫn trong bản phân bước
công việc.
Ngay cả những bước thực hiện những công việc đơn giản cũng có thể được tiến
hành bằng nhiều cách. Chẳng hạn, nhân viên phục vụ phòng đẩy hoặc kéo xe chở thức

ăn trong thang máy khách sạn cách nào tốt nhất (an toàn nhất)? Các thông tin trong
bản phân bước công việc rõ ràng hơn hướng dẫn miệng. Khi được viết ra, thông tin ít
khi bị hiểu nhầm.
Làm sao để phân bước công việc? Câu trả lời đơn giản là: “ Sử dụng cùng một quy
trình cơ bản để xây dựng bản phân bước công việc”. Phỏng vấn đội ngũ nhân viên giàu
kinh nghiệm, nghiên cứu các thông tin sẵn có (chẳng hạn các bản phân bước công việc
hay các tài liệu huấn luyện có sẵn) hay yêu cầu các nhân viên viết ra các bước cần thiết
để tiến hành một công việc. Quan sát các nhân viên và tìm ý tưởng.
Việc phân bước công việc không cần phải phức tạp và mất thời gian và nếu được
thực hiện đúng có thể mang lại hiệu quả. Để xây dựng bản phân bước công việc, người
quản lý nên:
 Quan sát một nhân viên có kinh nghiệm thực hiện một công việc.
 Ghi lại mỗi hoạt động (bước) theo trình tự.
 Yêu cầu nhân viên có kinh nghiệm xem lại những thông tin xem có chính xác
không.
 Tham khảo bản phân bước công việc với các nhân viên giàu kinh nghiệm khác
cũng như quản lý của họ.
 Nếu cần thiết thì phải điều chỉnh để đi đến một phương pháp làm việc thống
nhất.
Xem xét các tiêu chuẩn hoạt động
Các tiêu chuẩn hoạt động chỉ rõ số lượng và chất lượng được yêu cầu cho mỗi công
việc. Chẳng hạn, chất lượng thích hợp cho một bữa ăn tráng miệng được chuẩn bị tại
nhà hàng của khách sạn chỉ có được khi công thức chế biến có tiêu chuẩn thích hợp.
Thành quả công việc của nhân viên tiếp tân trong khách sạn được xem là số lượng
khách nhận phòng trong ca. Khi đạt được các yêu cầu về số lượng thì các yêu cầu về
chất lượng không thể bị bỏ qua.
Việc xác định rõ cách thực hiện đúng công việc cũng rất quan trọng. Khi đó các
nhân viên sẽ biết họ phải làm gì và người quản lý biết khi nào kết quả công việc có thể
chấp nhận được. Mục tiêu của khóa huấn luyện phải là đào tạo cho nhân viên cách để
thực hiện đúng một công việc cả về chất lượng và số lượng.

Hình 4: Bảng phân tích công việc
Các tiêu chuẩn để thực hiện công việc phải hợp lý (mang tính thử thách nhưng có
thể đạt được). Đội ngũ nhân viên nên được huấn luyện theo quy trình được ghi rõ
trong bản phân bước công việc và họ phải được cung cấp các công cụ, thiết bị và các
nguồn lực cần thiết để đạt được các tiêu chuẩn hoạt động.
Các tiêu chuẩn hoạt động phải cụ thể để chúng ta có thể đánh giá được. Trong hai
tiêu chuẩn: "Nhân viên tiếp tân phải làm thủ tục nhận phòng cho khách càng sớm càng
tốt" và "Nhân viên tiếp tân phải làm thủ tục nhận phòng cho khách theo trình tự đã ghi
trong bảng phân công nhiệm vụ" thì tiêu chuẩn sau tốt hơn bởi vì chúng có thể được
đánh giá một cách khách quan.
Mô tả vị trí công việc
Chúng ta đã biết mô tả vị trí công việc tóm tắt vị trí một công việc và liệt kê những
thao tác chính để tiến hành thực hiện công việc đó. Trong quá trình tuyển dụng, vị trí
công việc được mô tả để cung cấp cho các ứng viên cái nhìn tổng quan về công việc.
Tuy nhiên, việc này cũng có nhiều mục đích. Thứ nhất, nó tóm tắt toàn bộ các yêu cầu
của khóa huấn luyện. Bởi vì, nhân viên mới phải học mọi thứ được yêu cầu để thực
hiện công việc được tóm tắt trong bảng mô tả vị trí công việc. Theo quan điểm của
người huấn luyện, nó mô tả tổng quan về những vấn đề mà khóa huấn luyện hướng
đến và cần đạt được. Việc mô tả vị trí công việc cũng giúp ích cho việc giám sát bởi vì

thông thường đội ngũ nhân viên sẽ chỉ thực hiện những nhiệm vụ được mô tả. Chúng
cũng có thể được sử dụng cho các hoạt động đánh giá kết quả công việc mà nhân viên
thực hiện ở vị trí đó.
Bước 3: Xác định các mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo mang 2 mục đích:
 Giúp người đào tạo kết nối mục tiêu của chương trình đào tạo với nội dung
đào tạo.
 Xác định những gì học viên cần biết và có thể làm được gì sau khi hoàn thành
khóa đào tạo.
Mục tiêu đào tạo rất quan trọng để đánh giá công tác đào tạo. Việc cần làm là mô
tả kết quả dự kiến chứ không phải quá trình đào tạo.
Hãy xem xét các mục tiêu sau đây:
Sau khóa đào tạo, học viên:
 Nghiên cứu quá trình vận hành máy rửa bát đĩa.
 Vận hành đúng máy rửa bát đĩa.
Mục tiêu đầu tiên không dựa trên hiệu quả công việc vì nó nhấn mạnh quá trình
nghiên cứu. Hiệu quả dự kiến nếu đào tạo thành công được mô tả trong mục tiêu 2
(cách đúng để vận hành máy rửa bát đĩa). Những kĩ năng được dạy trong quá trình đào
tạo có thể đánh giá được, bởi vì người dạy có thể so sánh cách học viên vận hành máy
rửa bát đĩa với những phương thức đã được dạy trong suốt quá trình đào tạo.
Hình 5 chỉ ra rằng những kiến thức và kĩ năng cần có để làm việc hiệu quả sẽ đưa
đến mục tiêu đào tạo. Những mục tiêu này, lần lượt, lại dẫn đến nội dung của chương
trình đào tạo. Những nội dung này cũng tác động đến quá trình đào tạo và những chiến
thuật được dùng để đánh giá quá trình đào tạo. Hình 3.5 cũng khuyến cáo rằng việc
đánh giá quá trình đào tạo thể hiện mức độ lĩnh hội của người học cũng như tính hữu
ích của quá trình đào tạo.